自2014年以来，北京市中小学集团化办学呈显著增长趋势，现16个区共组建217个学校集团，集团化办学辐射带动了393所学校，共涉及独立法人学校610所，约占全市中小学总数的1/3。
北京教育集团化的迅速发展，不仅仅是名校自发需求驱动的结果，更是政策推动的产物。从实际效果看，目前北京市多种形式的集团化办学所带来的系列效应和增量空间不断变大，影响力越来越明显。
集团化办学类型以龙头带动型为主，通过“名校+新校”“名校+弱校”“名校+普通校”“名校+民校”“优质初中+小学”“九年一贯制”等多种办学模式加快优质教育资源布局调整，扩大名校品牌效应。
在调研中，不少教育集团的成员校纷纷表示学校的改进和变化，与所属集团优质资源输出和办学支持密不可分。
如北京小学红山分校是北京小学教育集团的成员学校。在不足两年的时间内，通过课程改革和优化学校管理，提升了学校的办学品质，现在该校已成为区域内受关注的热点学校。
尽管如此，名校集团化办学作为一种新生事物，尚处于初期摸索阶段，在实践中不可避免地会面临各种矛盾。
规模扩大与学校教育质量提升的矛盾。随着集团规模的不断扩大，一校多址的情况下不同成员校的基础不一。依靠优质校的辐射引领成员校一起发展，最大的难题就是如何带领每一所学校朝着优质的方向努力，并实现内涵发展。
师资共享与教师数量和工资待遇的矛盾。老百姓对集团成员校的关注焦点是孩子能否享受到优质学校的师资。现在集团化办学的师资配备方法，就是通过打破学校的边界，实现教师在不同校区的互派和轮换。但现实的问题是教师流动起来比较难，一方面因为一些学校内在的扩张冲动使得集团化发展速度过快，教师培养一时无法满足需求，另一方面在于不同区域或校区的教师工资待遇存在差别。
行政干预下的组团与文化融合的矛盾。集团化办学基本都是地方政府介入、行政干预下的制度创新，因而个别教育集团的组建，缺少前期对办学基础和可行性的充分论证，属于强行组团，这样的“拉郎配”是导致学校文化难以融合甚至内耗的主要原因。
管理复杂性与创新内部治理结构的矛盾。集团内龙头校及其校长承担集团化学校治理的任务，意味着龙头校校长原来只负责一所学校的运行，现在可能要负责几所甚至十几所学校的运行管理。由于各成员校的实际情况不同、组合方式不同，使得集团校的治理极具复杂性。
一体化管理与特色办学的矛盾。集团化办学实行一体化管理，并不意味着“全盘复制”，各成员校在集团共同理念的引领下，在兼顾共性的同时还要彰显个性，各具特色。
优质校的对外输血与自身品牌提升的矛盾。随着教育集团规模的扩大，优质校在输送自己能量的同时也需要转型升级。如何防止“浓茶变淡茶”，如何保证优质学校在充分发挥辐射作用的同时，能够向新的高度攀升，这对集团优质校提出了挑战。
政府主导与政策保障的矛盾。政府既是政策的提出者和倡导者，也是政策执行的推动者和干预者。要使集团化学校良性发展，政府主导是方向，但政策保障是关键，现在集团亟须政府在经费投入、教师编制、绩效工资和职称、校长自主权等方面健全激励机制，才能加快政策的落地。
名校集团化办学虽然有问题存在，但它仍不失为促进基础教育均衡发展的过渡性制度安排和有益探索。
从总体来看，首先是“扩容”。“十三五”期间，集团化办学仍是政府重点支持和倡导的办学方向，北京市会加快教育集团建设，各区也会把推动名校集团化办学作为重要任务来抓。其次是“深化”。但如何纵向“深化”，使之从初级阶段的补差模式向嫁接模式发展过渡，并最终走向共生模式，赢得良好的社会效益；如何促进集团化办学的发展目标和发展类型更加多元可持续等，还有待政府、学校和社会完善集团化办学的相关管理制度，为集团化办学提供更加完备的政策保障和优惠条件。
(作者单位：北京教育科学研究院教育发展研究中心)
