腾讯，再造基因有多难？腾讯的意图是什么？世界上唯一不变的，就是变化。作为互联网双巨头AT一极的腾讯，日前公布了组织架构调整方案，备受关注。
据报道，腾讯新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），而原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG），企业发展事业群（CDG）继续保留。
此外，腾讯将整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。
这是腾讯时隔6年首次大规模做内部构架调整。此前腾讯有过两次大规模的组织架构调整，一次是在2005年，一次是在2012年。
2005年还是门户的时代，BAT远未崭露头角，新浪、搜狐、网易占据主导。腾讯当年的架构调整是为了消除职能式架构造成的管理滞后，开始以产品为导向，实行事业部制。调整后，B线业务系统下的手机QQ、QQ空间、新闻门户，R线平台研发系统下的QQ邮箱等，开始发力。
2012年是PC时代向移动互联网时代转型的关键时点，腾讯那一年以部门/产品组为单位，组建事业群，鼓励不同事业群内互相竞争，其中最著名的就是微信事业群的诞生和发力，成为腾讯拿到的移动互联网“门票”。
今年为什么会成为再一次调整的节点？
马化腾针对此次内部架构大规模调整表态说，这是腾讯迈向下一个20年的主动革新与升级迭代。“旨在主动拥抱移动互联网下半场的产业融合和升级，通过社交、内容、技术的战略性梳理与融合，为用户提供更好连接和内容服务，同时更深层次地推动数字产业生态的共同繁荣。”
在外人看来，腾讯今年的结构调整并不令人感到意外。
腾讯的股价距离高点已经跌去了万亿港币，成为今年全球跌幅最大的互联网巨头；腾讯长期以来的现金牛游戏业务，由于政策管控和舆论压力，陷入增长困境；作为移动互联网门票的微信产品，面临以算法为特征的头条系异军突起，尤其是抖音崛起带来的流量威胁，腾讯和头条系的竞争已经硝烟弥漫；此外，在To B业务方面，腾讯云远远落后于阿里云，从布局的时间到体量都要落后于对手。
此外，还有关于腾讯内部缺乏竞争活力，坐享流量优势，产品精神丢失，内部资源消耗重复，沟通协调困难的反思。在《腾讯没有梦想》这篇文章里，作者说“腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。”
说腾讯没有梦想，或许言过其实，但不可否认，眼下的腾讯确实面临重大挑战，急需焕新和再次激活——如果游戏继续面临政策层面和舆论层面的高压，腾讯能否找到新的现金牛？如果头条系的产品继续瓜分流量，腾讯生态体系中最核心的流量优势是否得以维系？从当年的QQ邮箱、微信等明星产品，到如今新产品匮乏，腾讯能否激发创新活力，重新展现出强大的产品力？
面对这些问题，腾讯自然会有自己的反思和改变，这也是不得已而为之。
从目前腾讯披露的组织架构调整思路来看，主要有两点意图，一是进击To B业务，从消费互联网进入产业互联网；二是通过梳理融合，尤其是内容平台的融合以及社交与内容的互动，重新激活组织，唤醒竞争和创新能力。
腾讯总裁刘炽平说，“互联网即将进入下半场，各行各业迎来更大规模的产业升级，在接下来的十年，整个社会将从消费互联网迈向产业互联网。在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接，在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。”这是腾讯将发力To B业务最直接的表述。
刘炽平说，为了让更多的用户可以接触到优质的内容，还会将内容与流量平台和社交平台更有机地连接。PCG里汇集了包括QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等在内的海量用户平台，能为创新的内容和产品提供最有效的用户触达。而且，PCG的各个内容平台，也将会与WXG的微信建立更紧密的联动。
结合马化腾对此次内部架构大规模调整的表态，要推动“社交、内容、技术的战略性梳理与融合”，不难看出腾讯的战略意图。
02
做To B 业务需要什么？
我们来说说To B这件事。
从To C到To B，是今年的一个重要趋势。
长期以来，中国的互联网巨头都是以To C业务为主的企业，BAT莫不如此。这与美国的情况大相径庭。在To B市场，欧美有2700万家企业，具有代表性的企业有Oracle、SAP、Salesforce，总市值3068亿；而中国有3000万家企业，代表企业是用友、东软、金蝶，市值只有84亿。中国企业级业务的市场容量与欧美相比，差了30倍。
但是情况正在起变化。随着中国人口红利见顶，To C业务不可能再持续增长。尤其是腾讯的游戏业务，面临政策和舆论层面的负面评价，未来想持续狂飙突进很难。而对于腾讯这样的巨头来说，做To B业务是发挥自身平台化、大数据和技术优势的自然选择。
而且，随着双创发展，中国中小企业数量达到顶峰，任何一个垂直领域的企业级服务，都足够支撑一个巨大的市场。
去年以来，阿里系的蚂蚁金服、百度金融、京东金融纷纷强调To B定位，由To C向To B转型。此外，大量To B类型的企业拿到融资，开始大规模拓展疆域，崭露头角。
长期以来，腾讯做的都是To C业务，可以说这是腾讯的基因。腾讯既然想做To B，就要了解To B业务和To C业务的区别，看看自身是否能具备To B业务的能力。
To C业务与To B业务有几点区别：
To C大众化，To B个性化。典型的To C产品，比如可口可乐、麦当劳这样的快消品和快餐，以及QQ、微信这样的大众化社交工具。他们典型的特点是大众化，只要把饮料的配方做好，炸薯条的工序标准化，社交软件的产品做好，几亿甚至几十亿用户使用也不会有大的区别；而To B业务就不同了，每家企业的需求不一样，比如企业软件，即便同样是销售管理工具，每家企业的需求都不同，个性化明显。
To C重营销，To B重销售。麦当劳、可口可乐、耐克、阿迪达斯这样的公司，每年都要砸大量的广告费做营销；而To B产品是针对企业级客户提供产品和服务，需要一对一做销售。
To C需要产品经理精神，To B需要价值链整合能力。做To C产品，最重要的是把产品做好，然后砸广告，做营销，让更多的人知道和使用；而To B服务最重要的是价值链整合能力，需要把供应链的上下游整合做好，需要在产品服务之外还能提供金融、资本、流量等各种能力。
To C可以单兵突进，To B必须内部整合。做To C的产品，事业部制，条块分割问题不大，因为不太强调整体性能力；但要做To B业务，往往需要企业整体能力能够对外输出和支撑，必须做好内部能力的整合，力出一孔。
To C重对外连接，To B重对外赋能。做To C产品，对外主要做营销，打广告，让更多人知道，让更多人使用，与更多人产生关系；而做To B产品，尤其对阿里巴巴、腾讯、百度，以及亚马逊、谷歌将的平台级巨头来说，最重要的是对外赋能，发挥自身大数据、人工智能、移动互联网等技术优势。
03
腾讯应该怎么改？
腾讯此次推动大规模结构调整，主要的指向是加强To B业务，以及通过梳理融合，激活组织竞争力。
但正如上文所分析的，做To B业务，有To B业务所需要的独特思维和组织架构，不是为了做To B而To B。就目前来说，腾讯的组织架构是存在不匹配问题的。
腾讯前CTO张志东就曾提到，这几年，ABC（AI+BigData+Cloud）时代正在到来，腾讯的组织结构感受到很大的不适应性的阵痛期。“原有的生产模式，好处是让腾讯的组织能力能以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验。但在ABC时代，因为数据中台建设的缺口蛮多，除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。”
科技作者程苓峰曾写文章说，腾讯需要有一个CTO来担负起打通数据，建立大后台的历史责任，而不是一味的内部赛马，相互封闭。“前台各自领兵打仗，产品驱动，注重方方面面的产品体验，但后台统一起来，算法驱动，适应于大数据时代。前台有很多的小脑袋，在同时想问题，后台有一个大脑袋在做支撑，不偏废。”
那么，眼下腾讯应该怎么做？我认为组织架构调整有四点很重要：
一是重构价值共同体，重构内部共享系统，包括大后台的建设，真正实现“统领式融合”。
正如张志东、程苓峰等人所提到的，腾讯应该反思各自为政，缺乏与算法时代相适应的大后台的问题。这里可以分享日本零售巨头7-11的例子，很多人以为7-11是连锁超市，其实是典型的B To B共享经济体
7-11日本公司只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。那么7-11做什么呢？7-11建立了全球最有效率的共同配送系统，设有171家专用工厂，以高频率将商品配送到各加盟店的150多个物流中心。整个共享经济平台的从业人数总数超过40万，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂物流配送的人员有十多万元。7-11是典型的B To B平台，一个实现了信息共享、物流共享、采购共享和金融共享的To B业务平台。
再以阿里巴巴为例，阿里巴巴的中台化战略启动于2015年，马云带队考察了游戏公司Supercell，提出了大中台、小前台的中台战略，对阿里巴巴组织架构进行升级。马云希望通过中台战略，打造一个强大的中台、敏捷的前台，以适应时代的变化，克服大公司烟囱型组织架构下的部门墙问题，同时降低公司创新的成本。
腾讯既然想强化To B业务，就需要强化内部共享系统的整合能力、输出能力，不能再让每个单元各自为战，只盯着自己的一亩三分地。
二是技术能力的专注与提升，实现技术上的颠覆性创新。
长期以来，腾讯是一家产品经理型公司，而不是技术驱动型公司。由于中国的人口红利和巨大的市场需求，腾讯这样的互联网巨头可以依靠连接，毫不费力地渗透到实体经济领域，对各行各业进行连接和重构。
但从未来长远发展来，腾讯必须转向科技驱动型的企业，在数据算法、云服务、VR、AI、物联网等急需突破的技术领域实现真正的突破，这既是腾讯这样体量公司的使命，也是做好产业互联网的基础要求，更是关乎未来生死存亡的核心命脉。
三是在组织结构上，应划小单元，以“阿米巴模式”建立灵活的创新组织结构。
界面有篇报道叫《逃离温室腾讯》，谈到了腾讯内部组织结构僵化、产品创新缺乏动力的问题。
文章说，舒适稳定，越来越高的薪酬，是绝大多数腾讯员工对公司的感受，有了庞大的社交和游戏流量庇护，腾讯员工常常有种躺赢的感觉。然而过去几年，腾讯新增的优质产品数量却在不断下滑。腾讯每年一次的名品堂评选，2015年有四款产品登上殿堂，到2017年下滑到仅仅只有两款。一个创新方案报上去，经常很久没有反馈，最后把创新的激情磨灭了。
北大管理学教授陈春花在《激活组织》一书里提到，面对不确定的时代，企业应该划小单元来适应。稻盛和夫所创造的经营模式，被称为阿米巴经营，核心精髓就是追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小的单元，各个小单元的领导树立起自己也是一名经营者的意识，尽可能提升业绩。
我们可以看看美国军队，美军在二战是以军为单位作战，到了越战是以营为单位作战，到了中东战争是以7到11人的极小班排去作战，建立了全世界范围内最灵活的军事组织，也是核心竞争力和打击能力最强的组织。前方有小而灵敏的团队作战，后方有强大的导弹指挥系统和强大的中后台能力，支撑小团队快速作出判断，引领整个进攻完成。
四打破层级障碍，建立“无固定领导权威模式”。
界面的报道里提到，在腾讯有个“潜规则”：能混到组长就已经是你在腾讯的巅峰了，未来十年，你可能依旧原地不动。“腾讯似乎是个不需要年轻人有太多想法的地方。”
针对这个问题，可以尝试着用“无固定领导权威”的方法来进行结构改革。
陈春花教授说，“我倾向于实现组织内部的无固定领导权威，谁专业，谁具有领导权威；谁承担明确的责任，谁具有领导权威。组织管理者应该放弃工业时代权威化领导的旧观念，赞赏勇于担当的员工，允许员工根据自己的意愿去做事，让听得见炮声的人调动组织资源，以实现组织目标。“
这方面，腾讯应该向阿里巴巴学习。我曾经与阿里巴巴的一位朋友深度了解阿里内部的组织文化，他说几个月里汇报对象已经换了几次，而且这种汇报对象的变化是常有的事。此外，在阿里，基本上每个员工都会有轮岗的机会。
回过头，我们再来看目前腾讯披露出来的关键架构调整信息。
新增CSIG组织架构，包括腾讯云、智慧零售、安全、腾讯地图、优图，以及教育、医疗、政务等垂直行业的解决方案。这里体现了要做产业互联网、To B业务的意图；
新增PCG组织架构，包括QQ、QQ空间等流量平台产品，以及腾讯新闻、天天快报、微视、腾讯影业等内容业务，突出了将流量平台与内容业务深度融合互动的意图。
在广告业务方面也进行了融合，将原OMG广告销售线和广告平台部与CDG SPA合并为CDG下的广告平台服务线AMS。
这些调整的好处是有利于强化腾讯云以及垂直行业解决方案的地位，强化内容平台的融合以及社交与内容的互动，强化广告业务的整合。但是整个腾讯生态体层面的内部共享系统和大后台的建设，并没有明显触及，新增的两大事业群仍然属于“并立条块式”，而非“统领整合式”，这可能为未来发展留下隐患。
再有，从未来长远发展来看，正如胡泳教授所提到的，腾讯需要证明自己是一家科技公司。刘炽平也提到，“还要进一步强化技术的赋能，在技术的投入上不遗余力，打造最坚实底层基础设施。”但此次调整，除了将成立技术委员会，并没有其他重大举措，单靠技术委员会能实现技术重大突破、统领腾讯转型的使命吗？目前来看仍然存疑，有待时间的检验。
此外，从目前公布的架构调整信息来看，要去除层级障碍、组织结构僵化、创新动力不足等问题，也没有看到调整的方案。如果不对企业微观管理层面进行调整，腾讯依然难逃组织结构僵化、创新力不足的问题。
结语
科技思想家凯文·凯利在《技术元素》一书中有一个论断，所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。
凯文·凯利之所以这样说，是因为公司的成长逻辑遵循着有机体的生长周期规律，好像人一样，有发展有衰退，而城市构筑了自我不断动态扩张的生态系统，在变化中有着不可预测的未来。
那么公司如何尽可能的基业长青？凯文·凯利给出的建议是打破边界，内向生长，持续的创新。
有媒体把眼下的腾讯称为“迟缓的流量大象”，但相信腾讯不会是“睡着的大象”。
腾讯要证明自己的To B能力和是一家科技驱动的公司，仍有很远的路要走。前不久曾有腾讯高管说，公司未来要从科技公司转向文化公司。如果是文化公司而非科技公司，那就很难做好To B业务，也难以靠科技驱动未来的发展。
在ABC的时代，在从To C向To B转型的时代，在不确定性的时代，腾讯能不能坚定方向，激活组织，重构结构，打破边界，焕发竞争意识，决定了未来能走多远。
